Fecha: agosto 3, 2026

Alam Pérez es autor de este artículo “Riesgos Ocultos en Procesos de M&A: Lo que el Due Diligence no Siempre Revela” publicado en el Boletín Mensual de Julio en la USFQ Law Review.

 

1. Introducción

En los procesos de fusiones y adquisiciones (M&A), el due diligence es el mecanismo principal para identificar riesgos y contingencias de las compañías objeto de la operación. Todo proceso de M&A está cargado de preguntas, expectativas y un sinfín de interrogantes, frente a los cuales se ha desarrollado lo que conocemos como due diligence. Pero ¿qué implica realmente este proceso?
Tomás José Acosta Álvarez lo define como:

“Un proceso complejo que comprende el desarrollo de una actividad técnica dirigida a la investigación, revisión y análisis de los elementos relevantes de una empresa objeto de una potencial adquisición, llevada a cabo conforme a los estándares y diligencia adecuados al caso, y dirigida a plasmar las conclusiones alcanzadas en un documento denominado como informe” [1]

Sin embargo, la experiencia demuestra que, incluso cuando se ejecutan procesos exhaustivos de revisión legal, financiera y operativa, continúan emergiendo contingentes relevantes con posterioridad al cierre de la transacción que no se lograron identificar oportunamente. Estas situaciones evidencian que el due diligence no elimina completamente los riesgos en procesos de M&A, sino que, en el mejor de los casos, permite identificarlos para trazar un camino que mitigue los riesgos.

En este sentido, el presente artículo pretende analizar los riesgos ocultos, entendidos como aquellos que no son detectados o adecuadamente gestionados en el informe de due diligence.

2. El alcance del due diligence

Para comprender el alcance del due diligence, será útil ejemplificar un proceso típico de M&A. Durante la negociación para la adquisición de una compañía —que busca generar beneficios tanto para el adquirente como para el tradente—, el interesado desarrolla un informe de debida diligencia con la finalidad de verificar la situación financiera, legal, societaria y operativa de la compañía, identificar riesgos, valorar el precio y evaluar la eficiencia de su gestión.

El proceso de debida diligencia inicia con la recopilación y análisis de información general de la compañía: capital social, activos, pasivos, contingencias, amenazas, fortalezas, posicionamiento en el mercado, estructura operativa y laboral, así como su entorno regulatorio y entendimiento gubernamental institucional. Para ello, es indispensable que la parte vendedora proporcione, de buena fe, toda la información relevante a través de un data room[2], sin perjuicio de que el adquirente realice una investigación propia en fuentes públicas o privadas para una visión más completa de la compañía.

Para el adecuado desarrollo del informe de due diligence, se debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: Establecer un equipo multidisciplinario que aborde las distintas áreas de análisis, así como estructurar un plan de trabajo detallado que permita conducir el proceso de manera ordenada y eficiente. De igual forma, es necesario que exista una comunicación fluida entre las partes, que facilite la atención oportuna de los requerimientos de información y contribuya al cumplimiento de los objetivos de la transacción.

No obstante, pese a su carácter integral, el due diligence enfrenta limitaciones que condicionan su efectividad. Entre ellas, destaca la dependencia de la veracidad y completitud de la información proporcionada por el vendedor, así como las restricciones de tiempo que suelen imponerse en este tipo de operaciones que puede limitar su correcto desarrollo. A ello se suma la imposibilidad de prever contingentes futuros, dado que el análisis se basa principalmente en información histórica y disponible al momento de la revisión.

3. Riesgos ocultos del Due Diligence

A partir de estas limitaciones, surgen los denominados riesgos ocultos, que pueden definirse como aquellos que no son detectados durante el proceso de due diligence o que, aun siendo identificados, no son correctamente dimensionados.

Entre los principales riesgos ocultos se encuentran:

• Vulnerabilidad en ciberseguridad y posibles fugas de información de la compañía;
• Diferencias operativas y de tecnología
• Incumplimientos regulatorios o de compliance;
• Riesgos de corrupción interna;
• Contingentes en materia ambiental;
• Incertidumbre sobre evolución futura del negocio;
• Contingentes latentes desconocidos incluso por la propia compañía.

Adicionalmente, una de las mayores limitaciones del due diligence radica en su incapacidad para anticipar la integración operativa posterior a la transacción. La coexistencia de estructuras, equipos y culturas organizacionales puede generar conflictos internos que afectan directamente el desempeño de la compañía adquirida.

Todos estos riesgos comparten una característica común: pueden permanecer latentes durante el proceso de análisis y manifestarse únicamente después del cierre. Por ello, el due diligence debe concebirse como una “radiografía” del estado actual de la compañía.

4. Del riesgo al contrato

Frente a estas limitaciones, surge la necesidad de trasladar y gestionar los riesgos a través del contrato y con esto en cuenta el Due Diligence debe ser los más preventivo posible pero entonces ¿cómo blindamos al comprador de los futuros contingentes? Los procesos de M&A han desarrollado mecanismos específicos que puedan plasmar a detalle cada alerta y contingente posible, siendo lo más relevante la inclusión de cláusulas de declaraciones y garantías; indemnización e incluso requisitos de depósito en garantía para los contratos de M&A.

Estas cláusulas tienen como finalidad: minimizar riesgos y vicios ocultos, respaldar y garantizar la veracidad de la información proporcionada en el proceso due diligence y trasladar riesgos hacia el vendedor, pero sobre todo busca establecer bases para prevenir eventuales reclamos.

No obstante, no basta con identificar los contingentes resulta imprescindible establecer mecanismos claros para su gestión, incluyendo procedimientos de notificación, plazos para subsanar, límites de responsabilidad y vías de resolución de controversias.

Una adecuada estructuración contractual puede marcar la diferencia entre una solución eficiente y amigable a una disputa legal. Sin embargo, este traslado del riesgo no implica su eliminación, sino su transformación en un potencial conflicto.

5. Cuando el riesgo se materializa

Cuando un riesgo oculto se materializa, empieza un ejercicio de atribución de responsabilidades. En este escenario, suelen surgir varias interrogantes: ¿el riesgo era razonablemente detectable en el proceso de due diligence?, ¿o, por el contrario, el vendedor tenía o no conocimiento de la contingencia? Asimismo, pueden presentarse situaciones en las que la información relevante estaba disponible, pero no fue adecuadamente analizada o valorada por las partes. En estos casos, el conflicto no necesariamente deriva de la inexistencia de información, sino de una deficiente interpretación o gestión de esta.

Cuando las cláusulas de declaraciones y garantías no cubren el riesgo materializado, o cuando su redacción resulta ambigua o insuficiente, las partes enfrentan un escenario de incertidumbre que suele desembocar en reclamaciones formales, negociaciones complejas y, en muchos casos, en procesos de arbitraje o litigio.

En consecuencia, el conflicto en M&A no debe entenderse como un evento excepcional, sino como una extensión natural del proceso de asignación de riesgos. La forma en que estos riesgos fueron identificados, analizados y plasmados contractualmente será determinante para su resolución.

6. Conclusiones

En consecuencia, podemos decir que los conflictos en procesos de M&A suelen derivarse de contingencias que no fueron detectadas en el due diligence o que, habiendo sido identificadas, no fueron adecuadamente gestionadas.

Revelando que el valor de este tipo de operaciones no radica únicamente en la exhaustividad del análisis previo, sino en la capacidad de identificar, dimensionar y gestionar los riesgos, tanto en la fase precontractual como en la estructuración del contrato de M&A.

En este sentido, el conflicto en M&A no constituye un fenómeno aislado, sino una consecuencia natural de la complejidad de las transacciones y de la imposibilidad de anticipar todos los escenarios posibles. El due diligence, por tanto, debe entenderse como un mecanismo indispensable, pero inherentemente limitado.

[1] Acosta Álvarez Tomás José. 2024. “La due diligence legal previa a la adquisición de empresa.” En Manual de fusiones y adquisiciones de empresas, editado por Rafael Sebastián Quetglas y Martín Jordano Luna. Madrid: La Ley (Definición citada de página 74).

[2] Una data room (o sala de datos) es un espacio seguro, físico o virtual (VDR), utilizado para almacenar, compartir y gestionar documentos confidenciales de una empresa durante procesos críticos como fusiones, adquisiciones (M&A), auditorías o captación de capital. Permite a partes autorizadas revisar información sensible —financiera, legal o técnica— con altos estándares de seguridad, control de acceso y trazabilidad.

Bibliografía:

Acosta Álvarez Tomás José. 2024. “La due diligence legal previa a la adquisición de empresa.” En Manual de fusiones y adquisiciones de empresas, editado por Rafael Sebastián Quetglas y Martín Jordano Luna. Madrid: La Ley.

Papa, Rodolfo G. 2024. “Due diligence en operaciones de M&A.” Revista del Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires 84, no. 2.

Equipo Giménez-Salinas. 2021. “M&A: aspectos prácticos de la due diligence.” 3 de septiembre de 2021.

Claramunt Julián, Leticia. 2024. “Due diligence en operaciones de carve-out: identifica los riesgos ocultos antes de desinvertir.” 12 de septiembre de 2024.

Borselli, Angelo. 2022. “Insurance in M&A Transactions.” En The Governance of Insurance Undertakings: Corporate Law and Insurance Regulation, editado por Pierpaolo Marano y Kyriaki Noussia, 199- 214. Cham: Springer.