Fecha: abril 21, 2026

Armar un holding no consiste solo en “poner una compañía arriba de las demás”. En la práctica, implica definir con claridad qué sociedad posee los activos, cuál opera, quién aprueba decisiones clave, cómo circula el dinero dentro del grupo y qué documentos sostienen esa lógica. Cuando esa arquitectura no está bien diseñada, aparecen fricciones con socios, bancos, auditores y autoridades tributarias. En Ecuador, además, la estructura debe convivir con deberes societarios de información, reglas de beneficiario final y controles sobre operaciones con partes relacionadas.

El primer paso es distinguir el tipo de holding. Un holding patrimonial concentra la propiedad de acciones, inmuebles o marcas; un holding operativo también presta servicios reales al grupo; y un holding mixto combina ambas funciones. El error frecuente es crear una matriz que “hace de todo”, cobra, paga, contrata y decide por todas las filiales, sin separar funciones ni soporte documental. Eso vuelve opaco el control, complica la banca y aumenta el riesgo de cuestionamientos tributarios, especialmente cuando existen servicios intragrupo, préstamos o flujos transfronterizos que deben analizarse bajo criterios de partes relacionadas y de plena competencia.

En gobierno corporativo, la clave no es la sobreingeniería sino un mínimo viable que funcione: qué materias decide la junta de accionistas, cuáles aprueba el directorio o la gerencia, qué operaciones requieren autorización previa y quién puede firmar. También conviene evitar poderes demasiado amplios o indefinidos. En grupos empresariales, la regla sana es simple: cada sociedad debe decidir, contratar, facturar y pagar lo suyo; si la matriz interviene, debe existir una razón de negocio clara y respaldo suficiente.

En flujos, hay tres rutas típicas y legítimas: dividendos, management fees y préstamos intercompany. Los dividendos deben salir de utilidades y con la aprobación societaria correspondiente; en Ecuador, su tratamiento también exige revisar retenciones, especialmente cuando el beneficiario es una persona natural residente o una sociedad ubicada en paraíso fiscal o jurisdicción de menor imposición. Los management fees solo funcionan bien cuando responden a servicios reales, medibles y valorizables. Y los préstamos intercompany, sobre todo si son del exterior, deben cuidar tasa, plazo, documentación, límites de endeudamiento y, cuando aplique, registro ante el Banco Central para sostener su deducibilidad.

La documentación mínima indispensable suele ser esta: estatutos actualizados; libro societario y mapa de propiedad; identificación de beneficiario final; pacto de accionistas si hay varios grupos de interés; política de aprobaciones y firmas; contratos intragrupo para servicios, licencias o préstamos; política de dividendos y tesorería; y evidencia contable consistente con esa estructura. Cuando falta alguno de esos elementos, aparecen los errores clásicos: cuentas comunes, pagos cruzados, préstamos “de hecho”, la matriz cobrando por filiales, o decisiones importantes tomadas sin acta ni respaldo. En Ecuador, además, una estructura offshore sin sustancia ni trazabilidad hoy recibe mayor escrutinio por beneficiario final, operaciones con relacionadas y jurisdicciones listadas por el SRI como paraísos fiscales.

En definitiva, una estructura de holding eficiente no depende de mayor complejidad, sino de una organización clara, funcional y sostenible en el tiempo. Para evitar riesgos legales, tributarios y operativos, es fundamental que cada sociedad mantenga su propia operación, registre adecuadamente sus movimientos y que cualquier flujo hacia la matriz se encuentre debidamente justificado y documentado. Cuando la estructura se diseña con reglas claras de gobierno y manejo de recursos, el grupo puede crecer de forma ordenada; cuando, por el contrario, la matriz concentra fondos y asume operaciones ajenas sin soporte suficiente, las contingencias suelen aparecer rápidamente.

 

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